Instagram 昨（4）發布 2024 年 IG 趨勢報告，針對美國、英國、巴西、印度和南韓約 5,000 名 Z 世代以趨勢和話題進行訪談，總結了 Z 世代對「時尚與美妝」、「社群媒體」、「飲食」、「生活方式」、「約會與友誼」、「名人」及「社會參與」等７個面向的看法。IG 爆紅現象影響Ｚ世代的選擇，而Ｚ世代也在 2024 年持續影響全球文化的發展。此外，meta 更指出，印度的 Z...

本文摘自《創業的100條潛規則：行家才知道，從發想、籌畫、募資到變現，矽谷成功訣竅一次到齊》一書，藍迪・高米沙, 簡圖恩・李埃傑斯曼著，本事出版社出版。 兩份營運計畫：一個執行，一個夢想 創業者似乎以為，對投資者或其他利益關係人說明時，必須拿出一份扎實的財務規畫。 這只對了一半。理想狀況是，你要準備兩份不同的財務規畫。 第一份是你們自信能夠達成的執行計畫，鑑於此時所知或所能預見，信心度達九成。這份計畫決定公司的支出。可以把它想成是由下而上，你們要做的就是衝出上面的數字。既然它是執行計畫，可行性就要高，費用應該都能確實預測。 第二份就沒那麼確定，信心度也許五成，夢想中的成長極富野心，但只要更努力，加上一點運氣，依然有望實現。那些目前未知、難以預期之事，也將為你最終的經營策略定調。這個計畫由上而下，你得實現的是底部，它並非幻想。當一些無法主宰的好事發生時，你憑著努力即可達成。有野心的目標設定適用這種計畫，例如績效薪酬。 你必須區分這兩者，並闡明成功要素，才不會在夢想計畫上一擲千金。 舉例來說，管理團隊常宣稱儘管未達到營收或毛利率目標，但已達成僱用目標。這下子問題可大了，因為那表示現金流入不足，營運成本又增加，無異對公司造成雙重打擊。又或者他們預算達成卻招募不足，這代表別處支出過多，一旦人員補滿，勢必超出預算。 先做好執行計畫，至於夢想計畫則等達成重要里程碑後，再添加柴火。步步為營，只在階段性目標達成時，才逐步增加費用。 身為草創公司，這些計畫必須每 90 天更新一次，有效進行滾動式預測，而非年度計畫。那表示每隔九十天就要重新預測之後的四季。新創事業的狀況演變得太快，年度計畫緩不濟急，不夠精確，前一季數字很快就過時了。 這不是要你把營運及預測守則丟出窗外，而是隨著未來逐步清晰，每 90 天就做一次事實檢測，此一滾動式預測可不能當作沒達到業績的藉口。緊盯你的年度營運計畫（十二個月計畫）、每季預測更新、實際成果。各項之間的誤差能點出重要資訊，讓你明白營運假設與經營實況藏有什麼問題。每項更動都要完整記錄，要有事實根據。採用這樣的程序，就不會在達不到業績時，擬出太樂觀、認為成本必然下降的預測。保持樂觀，但要冷靜。 雖說預測新創事業的未來有點像是看手相，但你仍要做出至少三年的營運計畫。這不是說此時這種預測會可靠，但它會驅使你深思此時需多少資金，未來才可能實現夢想。經常有新創事業太晚才發現，積極訂下的營收與毛利率無法達成，是因為去年沒事先為今年的目標僱人或購入設備。這種情況太多了。 一線生機：策略性轉型 發生危機時，有見識的投資者期待看到一個理性、能把資金效能發揮到極致的計畫。你必須能夠回答投資者，你有辦法以充滿魅力、能夠永續的生意，堅定地帶領團隊破繭而出。你必須備妥方案，證明決心，而非只是懇求他們寬容，一邊祈禱風暴趕快過去。就像華倫．巴菲特（Warren Buffett）所言：「能幹的管理團隊對付惡名昭彰的企業時，通常是後者占上風。」生意搖搖欲墜，純粹是單一事件加上運氣不好？還是因為商業模式不對，以及計畫毫不可行？這兩種情況南轅北轍，需要全然不同的手法應對。 如果你的生意依然令人信服，只是得進行策略大轉型，恐怕也得重新調整資本，接受降低很多的估值。藉由過橋貸款（bridge loan）或內部人輪（insider round，現有投資者吐出更多錢，而沒有新的投資者來認可價格）以維持較高估值，恐怕一點也說不過去；設立錯誤的獎勵機制與融資架構，也只是讓最終的重新調整（realignment）變得更複雜。 看似矛盾，但轉型可以是一大契機：倦怠的投資者可以選擇收手，賣掉股份，新投資者則獲得注資支持公司新策略的機會。別把這種情況視為挫敗，它不過是你必須破解的另一道謎題，以便為公司與關係人打造新的價值。 你的目標是獲得成功，而非清償。假如董事們眼看情勢不妙便想走人，或投資者想跟公司撇清關係，讓他們離開是最佳的選擇。好的新投資者理解，資金起伏自會驅離疲倦的投資客，而某人的出手點，正好是其他投資者的購買良機。 儘管轉型在所難免，卻不能老是以這招魚躍接球來挽救營運。太常轉型的公司會讓投資者與員工暈眩，磨損關係人的支持力道。 因消化不良而失敗的新創事業比餓死的多 募資太多時，可能形同詛咒。現金滿溢的初期新創公司容易失去專注，狂妄自大。 警告：你也許認為自己不會如此……但一定會。 新創事業有點像金魚：要是餵太多，他們會吃到撐死。儘管資金分配的古典理論宣稱，投資者會等到資訊更充足時，再慢慢增加對某家新創事業的投資，但實際上，他們往往樂於提供太多錢，尤其市場過熱時。競爭、目標稀少，加上羊群效應（herd behavior），在在驅使投資者奔往相同的標的。 理想上，投資者應在新創事業逐步降低風險之際，分階段徐徐注資。當你的表現給他們更多信心，他們得以依此調節投資額度；有限資源也迫使你的團隊在市場壓力的驅策下快速修正。 我們認識的一家新創公司，最近就浪費了整整一年與幾千萬美金，在顧客不經濟（non-economic，顧客願意支付的價格，永遠不及公司獲取他們的成本）的情況下擴大規模，原因就是出於龐大募資使他們盲目地追求成長，置現實於不顧。而它絕非特例。 太多資金會允許你無視於市場反應，尤其是負面反應；即便情況明顯惡化，你仍不知據實調整。再者，隨計畫膨脹而浪費的每分錢、每秒鐘，都會傷害內部資金報酬率，即便公司還未立即滅頂。記住：策略也許會隨著錢多錢少而改變，你卻不能因為有更多錢而拋棄原則。讓每一塊錢徹底發揮它的效用，每天如此，貫徹始終。 書籍資訊 ★ 成功祕訣不在大事，而是圈內人才知道的重要小事這些創業家也曾遭遇挫折，在初期與你同樣迷惘，然而他們都挺了過來！ 新創要學的事很多，本書確保你能記牢關鍵規則。不妨將本書視為教戰手冊，讓你一窺風險創投家及董事們的思緒，找出更理想的合作之道。幫助你加速領悟，減少幾道傷疤。 草創時期如何蹲好馬步？ 正確挑選投資人 理想募資 打造及管理高效能的董事會...

全通路對話商務領導品牌 Omnichat 今（25）舉辦產品發表會，正式宣布推出「Social CDP – 顧客社群數據平台」、「Omni AI – AI 對話商務解決方案」兩大商務解決方案，導入 AI 與大數據技術，預期更直接輔助門市人員落實會員行銷，協助品牌商家減少 6 成客服量，提升 3 成銷售轉換率。

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本文摘自《創業的100條潛規則：行家才知道，從發想、籌畫、募資到變現，矽谷成功訣竅一次到齊》一書，藍迪・高米沙, 簡圖恩・李埃傑斯曼著，本事出版社出版。 兩份營運計畫：一個執行，一個夢想 創業者似乎以為，對投資者或其他利益關係人說明時，必須拿出一份扎實的財務規畫。 這只對了一半。理想狀況是，你要準備兩份不同的財務規畫。 第一份是你們自信能夠達成的執行計畫，鑑於此時所知或所能預見，信心度達九成。這份計畫決定公司的支出。可以把它想成是由下而上，你們要做的就是衝出上面的數字。既然它是執行計畫，可行性就要高，費用應該都能確實預測。 第二份就沒那麼確定，信心度也許五成，夢想中的成長極富野心，但只要更努力，加上一點運氣，依然有望實現。那些目前未知、難以預期之事，也將為你最終的經營策略定調。這個計畫由上而下，你得實現的是底部，它並非幻想。當一些無法主宰的好事發生時，你憑著努力即可達成。有野心的目標設定適用這種計畫，例如績效薪酬。 你必須區分這兩者，並闡明成功要素，才不會在夢想計畫上一擲千金。 舉例來說，管理團隊常宣稱儘管未達到營收或毛利率目標，但已達成僱用目標。這下子問題可大了，因為那表示現金流入不足，營運成本又增加，無異對公司造成雙重打擊。又或者他們預算達成卻招募不足，這代表別處支出過多，一旦人員補滿，勢必超出預算。 先做好執行計畫，至於夢想計畫則等達成重要里程碑後，再添加柴火。步步為營，只在階段性目標達成時，才逐步增加費用。 身為草創公司，這些計畫必須每 90 天更新一次，有效進行滾動式預測，而非年度計畫。那表示每隔九十天就要重新預測之後的四季。新創事業的狀況演變得太快，年度計畫緩不濟急，不夠精確，前一季數字很快就過時了。 這不是要你把營運及預測守則丟出窗外，而是隨著未來逐步清晰，每 90 天就做一次事實檢測，此一滾動式預測可不能當作沒達到業績的藉口。緊盯你的年度營運計畫（十二個月計畫）、每季預測更新、實際成果。各項之間的誤差能點出重要資訊，讓你明白營運假設與經營實況藏有什麼問題。每項更動都要完整記錄，要有事實根據。採用這樣的程序，就不會在達不到業績時，擬出太樂觀、認為成本必然下降的預測。保持樂觀，但要冷靜。 雖說預測新創事業的未來有點像是看手相，但你仍要做出至少三年的營運計畫。這不是說此時這種預測會可靠，但它會驅使你深思此時需多少資金，未來才可能實現夢想。經常有新創事業太晚才發現，積極訂下的營收與毛利率無法達成，是因為去年沒事先為今年的目標僱人或購入設備。這種情況太多了。 一線生機：策略性轉型 發生危機時，有見識的投資者期待看到一個理性、能把資金效能發揮到極致的計畫。你必須能夠回答投資者，你有辦法以充滿魅力、能夠永續的生意，堅定地帶領團隊破繭而出。你必須備妥方案，證明決心，而非只是懇求他們寬容，一邊祈禱風暴趕快過去。就像華倫．巴菲特（Warren Buffett）所言：「能幹的管理團隊對付惡名昭彰的企業時，通常是後者占上風。」生意搖搖欲墜，純粹是單一事件加上運氣不好？還是因為商業模式不對，以及計畫毫不可行？這兩種情況南轅北轍，需要全然不同的手法應對。 如果你的生意依然令人信服，只是得進行策略大轉型，恐怕也得重新調整資本，接受降低很多的估值。藉由過橋貸款（bridge loan）或內部人輪（insider round，現有投資者吐出更多錢，而沒有新的投資者來認可價格）以維持較高估值，恐怕一點也說不過去；設立錯誤的獎勵機制與融資架構，也只是讓最終的重新調整（realignment）變得更複雜。 看似矛盾，但轉型可以是一大契機：倦怠的投資者可以選擇收手，賣掉股份，新投資者則獲得注資支持公司新策略的機會。別把這種情況視為挫敗，它不過是你必須破解的另一道謎題，以便為公司與關係人打造新的價值。 你的目標是獲得成功，而非清償。假如董事們眼看情勢不妙便想走人，或投資者想跟公司撇清關係，讓他們離開是最佳的選擇。好的新投資者理解，資金起伏自會驅離疲倦的投資客，而某人的出手點，正好是其他投資者的購買良機。 儘管轉型在所難免，卻不能老是以這招魚躍接球來挽救營運。太常轉型的公司會讓投資者與員工暈眩，磨損關係人的支持力道。 因消化不良而失敗的新創事業比餓死的多 募資太多時，可能形同詛咒。現金滿溢的初期新創公司容易失去專注，狂妄自大。 警告：你也許認為自己不會如此……但一定會。 新創事業有點像金魚：要是餵太多，他們會吃到撐死。儘管資金分配的古典理論宣稱，投資者會等到資訊更充足時，再慢慢增加對某家新創事業的投資，但實際上，他們往往樂於提供太多錢，尤其市場過熱時。競爭、目標稀少，加上羊群效應（herd behavior），在在驅使投資者奔往相同的標的。 理想上，投資者應在新創事業逐步降低風險之際，分階段徐徐注資。當你的表現給他們更多信心，他們得以依此調節投資額度；有限資源也迫使你的團隊在市場壓力的驅策下快速修正。 我們認識的一家新創公司，最近就浪費了整整一年與幾千萬美金，在顧客不經濟（non-economic，顧客願意支付的價格，永遠不及公司獲取他們的成本）的情況下擴大規模，原因就是出於龐大募資使他們盲目地追求成長，置現實於不顧。而它絕非特例。 太多資金會允許你無視於市場反應，尤其是負面反應；即便情況明顯惡化，你仍不知據實調整。再者，隨計畫膨脹而浪費的每分錢、每秒鐘，都會傷害內部資金報酬率，即便公司還未立即滅頂。記住：策略也許會隨著錢多錢少而改變，你卻不能因為有更多錢而拋棄原則。讓每一塊錢徹底發揮它的效用，每天如此，貫徹始終。 書籍資訊 ★ 成功祕訣不在大事，而是圈內人才知道的重要小事這些創業家也曾遭遇挫折，在初期與你同樣迷惘，然而他們都挺了過來！ 新創要學的事很多，本書確保你能記牢關鍵規則。不妨將本書視為教戰手冊，讓你一窺風險創投家及董事們的思緒，找出更理想的合作之道。幫助你加速領悟，減少幾道傷疤。 草創時期如何蹲好馬步？ 正確挑選投資人 理想募資 打造及管理高效能的董事會...

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Instagram 昨（4）發布 2024 年 IG 趨勢報告，針對美國、英國、巴西、印度和南韓約 5,000 名 Z 世代以趨勢和話題進行訪談，總結了 Z 世代對「時尚與美妝」、「社群媒體」、「飲食」、「生活方式」、「約會與友誼」、「名人」及「社會參與」等７個面向的看法。IG 爆紅現象影響Ｚ世代的選擇，而Ｚ世代也在 2024 年持續影響全球文化的發展。此外，meta 更指出，印度的 Z 世代是其中主要的潮流領導者！ 時尚與美妝：永續時尚及個性化 在「時尚與美妝」一項，報告顯示 Z 世代將更重視永續時尚，並傾向減少購買新衣、重複穿搭、重視在地消費及購買二手商品，而 2024 年的時尚趨勢也將同樣走向這種永續時尚態度，並鼓勵 DIY。 時尚與美妝都與Ｚ世代的個性化有關。將近 1/3...

本文摘自《創業的100條潛規則：行家才知道，從發想、籌畫、募資到變現，矽谷成功訣竅一次到齊》一書，藍迪・高米沙, 簡圖恩・李埃傑斯曼著，本事出版社出版。 兩份營運計畫：一個執行，一個夢想 創業者似乎以為，對投資者或其他利益關係人說明時，必須拿出一份扎實的財務規畫。 這只對了一半。理想狀況是，你要準備兩份不同的財務規畫。 第一份是你們自信能夠達成的執行計畫，鑑於此時所知或所能預見，信心度達九成。這份計畫決定公司的支出。可以把它想成是由下而上，你們要做的就是衝出上面的數字。既然它是執行計畫，可行性就要高，費用應該都能確實預測。 第二份就沒那麼確定，信心度也許五成，夢想中的成長極富野心，但只要更努力，加上一點運氣，依然有望實現。那些目前未知、難以預期之事，也將為你最終的經營策略定調。這個計畫由上而下，你得實現的是底部，它並非幻想。當一些無法主宰的好事發生時，你憑著努力即可達成。有野心的目標設定適用這種計畫，例如績效薪酬。 你必須區分這兩者，並闡明成功要素，才不會在夢想計畫上一擲千金。 舉例來說，管理團隊常宣稱儘管未達到營收或毛利率目標，但已達成僱用目標。這下子問題可大了，因為那表示現金流入不足，營運成本又增加，無異對公司造成雙重打擊。又或者他們預算達成卻招募不足，這代表別處支出過多，一旦人員補滿，勢必超出預算。 先做好執行計畫，至於夢想計畫則等達成重要里程碑後，再添加柴火。步步為營，只在階段性目標達成時，才逐步增加費用。 身為草創公司，這些計畫必須每 90 天更新一次，有效進行滾動式預測，而非年度計畫。那表示每隔九十天就要重新預測之後的四季。新創事業的狀況演變得太快，年度計畫緩不濟急，不夠精確，前一季數字很快就過時了。 這不是要你把營運及預測守則丟出窗外，而是隨著未來逐步清晰，每 90 天就做一次事實檢測，此一滾動式預測可不能當作沒達到業績的藉口。緊盯你的年度營運計畫（十二個月計畫）、每季預測更新、實際成果。各項之間的誤差能點出重要資訊，讓你明白營運假設與經營實況藏有什麼問題。每項更動都要完整記錄，要有事實根據。採用這樣的程序，就不會在達不到業績時，擬出太樂觀、認為成本必然下降的預測。保持樂觀，但要冷靜。 雖說預測新創事業的未來有點像是看手相，但你仍要做出至少三年的營運計畫。這不是說此時這種預測會可靠，但它會驅使你深思此時需多少資金，未來才可能實現夢想。經常有新創事業太晚才發現，積極訂下的營收與毛利率無法達成，是因為去年沒事先為今年的目標僱人或購入設備。這種情況太多了。 一線生機：策略性轉型 發生危機時，有見識的投資者期待看到一個理性、能把資金效能發揮到極致的計畫。你必須能夠回答投資者，你有辦法以充滿魅力、能夠永續的生意，堅定地帶領團隊破繭而出。你必須備妥方案，證明決心，而非只是懇求他們寬容，一邊祈禱風暴趕快過去。就像華倫．巴菲特（Warren Buffett）所言：「能幹的管理團隊對付惡名昭彰的企業時，通常是後者占上風。」生意搖搖欲墜，純粹是單一事件加上運氣不好？還是因為商業模式不對，以及計畫毫不可行？這兩種情況南轅北轍，需要全然不同的手法應對。 如果你的生意依然令人信服，只是得進行策略大轉型，恐怕也得重新調整資本，接受降低很多的估值。藉由過橋貸款（bridge loan）或內部人輪（insider round，現有投資者吐出更多錢，而沒有新的投資者來認可價格）以維持較高估值，恐怕一點也說不過去；設立錯誤的獎勵機制與融資架構，也只是讓最終的重新調整（realignment）變得更複雜。 看似矛盾，但轉型可以是一大契機：倦怠的投資者可以選擇收手，賣掉股份，新投資者則獲得注資支持公司新策略的機會。別把這種情況視為挫敗，它不過是你必須破解的另一道謎題，以便為公司與關係人打造新的價值。 你的目標是獲得成功，而非清償。假如董事們眼看情勢不妙便想走人，或投資者想跟公司撇清關係，讓他們離開是最佳的選擇。好的新投資者理解，資金起伏自會驅離疲倦的投資客，而某人的出手點，正好是其他投資者的購買良機。 儘管轉型在所難免，卻不能老是以這招魚躍接球來挽救營運。太常轉型的公司會讓投資者與員工暈眩，磨損關係人的支持力道。 因消化不良而失敗的新創事業比餓死的多 募資太多時，可能形同詛咒。現金滿溢的初期新創公司容易失去專注，狂妄自大。 警告：你也許認為自己不會如此……但一定會。 新創事業有點像金魚：要是餵太多，他們會吃到撐死。儘管資金分配的古典理論宣稱，投資者會等到資訊更充足時，再慢慢增加對某家新創事業的投資，但實際上，他們往往樂於提供太多錢，尤其市場過熱時。競爭、目標稀少，加上羊群效應（herd behavior），在在驅使投資者奔往相同的標的。 理想上，投資者應在新創事業逐步降低風險之際，分階段徐徐注資。當你的表現給他們更多信心，他們得以依此調節投資額度；有限資源也迫使你的團隊在市場壓力的驅策下快速修正。 我們認識的一家新創公司，最近就浪費了整整一年與幾千萬美金，在顧客不經濟（non-economic，顧客願意支付的價格，永遠不及公司獲取他們的成本）的情況下擴大規模，原因就是出於龐大募資使他們盲目地追求成長，置現實於不顧。而它絕非特例。 太多資金會允許你無視於市場反應，尤其是負面反應；即便情況明顯惡化，你仍不知據實調整。再者，隨計畫膨脹而浪費的每分錢、每秒鐘，都會傷害內部資金報酬率，即便公司還未立即滅頂。記住：策略也許會隨著錢多錢少而改變，你卻不能因為有更多錢而拋棄原則。讓每一塊錢徹底發揮它的效用，每天如此，貫徹始終。 書籍資訊 ★ 成功祕訣不在大事，而是圈內人才知道的重要小事這些創業家也曾遭遇挫折，在初期與你同樣迷惘，然而他們都挺了過來！ 新創要學的事很多，本書確保你能記牢關鍵規則。不妨將本書視為教戰手冊，讓你一窺風險創投家及董事們的思緒，找出更理想的合作之道。幫助你加速領悟，減少幾道傷疤。 草創時期如何蹲好馬步？ 正確挑選投資人 理想募資 打造及管理高效能的董事會 實現變現

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